Мотивация сотрудников по продажам в схемах

Мотивация сотрудников по продажам в схемах
Мотивация сотрудников по продажам в схемах
Мотивация сотрудников по продажам в схемах
Мотивация сотрудников по продажам в схемах
Мотивация сотрудников по продажам в схемах

  Читальный зал    

СУЩЕСТВУЮТ ЛИ ИДЕАЛЬНЫЕ СХЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОДАВЦОВ?
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом №10 октябрь 2006

Чаще всего первое (или, в крайнем случае, второе) с чего начинает работу новый коммерческий директор или начальник отдела продаж компании состоит в том, что он вводит новую систему мотивации продавцов. Действительно, вопрос это важный, ведь что поощряется, то и получается в результате. К тому же хорошие менеджеры по продажам обычно умеют считать свои деньги. Поэтому, если им предлагают хорошую схему мотивации (которая выгодна не только компании, но и им самим), они довольно быстро корректируют свое поведение. И начинают уделять больше внимания тем вопросам, которые заложены в систему мотивации, будь то продажи определенного товара, просроченная дебиторская задолженность, количество клиентов, величина среднего заказа и т.д. То есть в идеале в систему мотивации продавцов должны быть включены те показатели, которые важны для компании на текущий момент. И тогда продавцы, в едином порыве, начинают трудиться на благо компании.

Однако эта идиллия происходит только тогда, когда вводится грамотная схема мотивации. В реальности же попытки ввести новую систему мотивации для продавцов часто наталкиваются на непреодолимые трудности. Причины такой ситуации либо в том, что плоха сама схема, либо, если схема все-таки хороша, ее внедрение оставляет желать лучшего. Другими словами, чаще всего мы наблюдаем один из двух (или оба сразу) варианта развития событий:

Выбранный инструмент неадекватен ситуации. В итоге встают на дыбы менеджеры по продажам или руководство компании. Или же схема просто не дает ожидаемых результатов, и получается совсем не то, что хотелось. Обсуждение проекта и его представление проведено неграмотно. В итоге процесс обсуждений и согласований затягивается, на него тратится время, но ничего не происходит.

Итак, чтобы внедрить новую систему мотивации необходимо сначала ее разработать. Многие руководители отделов продаж предпочитают при разработке схем мотивации своих сотрудников использовать готовые, кем-то до них придуманные схемы. Часть руководителей берут за основу готовую схему и вносят в нее изменения с учетом ситуации. Некоторые руководители постепенно улучшают, наращивают и видоизменяют когда-то разработанную схему. Возможно, когда-то она и была адекватна ситуации, но с течением времени стала похожа на большой дачный дом, который начинался с сарая и постепенно разросся. В результате такие, слегка подправленные и вроде как улучшенные схемы, приносят еще больше проблем. Еще одна группа руководителей предпочитает разрабатывать схемы мотивации путем сбора всей доступной информации, в итоге такая схема представляет собой набор правил и показателей, которые иногда противоречат друг другу.

Рассмотрим несколько примеров использования готовых схем мотивации и их последствий.

Кратко опишем предприятие и текущую ситуацию на нем.

Компания занимала устойчивое положение на рынке, продажи были стабильно высокие. Ассортимент регулярно обновлялся, вводились новые виды сервиса для постоянных клиентов. Но прибыльность в последнее время стала падать. Менеджеры по продажам имели очень большую свободу действий, могли по своему усмотрению устанавливать скидки клиентам, самостоятельно следили за отгрузками со склада, определяли дату поставки. Это привело к тому, что в отделе возросла внутренняя конкуренция, менеджеры переманивали друг у друга клиентов, а также резервировали товар на складе для «своих» клиентов и договаривались со службой доставки о приоритетных отгрузках «своим». В результате маржинальная прибыль падала, так как менеджеры устанавливали цены практически на уровне себестоимости. В то же время склад был затоварен, и его площадей уже не хватало, чтобы хранить все товары, зарезервированные менеджерами. Это вело к увеличению издержек и естественно отражалось на общей прибыли компании.

Профессиональный состав отдела был крайне разнородный, были сотрудники, которые продавали много, а были и аутсайдеры.

Заработная плата продавцов состояла из небольшой постоянной части и единого для всех ситуаций % с оборота. В результате сотрудники, работающие с крупными клиентами, зарабатывали в 5 – 7 раз больше тех, кто работал с мелкими и средними клиентами.

Необходимо заметить, что никакой политики в отношении клиентов не проводилось. Понятия «целевой клиент» в компании не было и считалось, что работать нужно со всеми желающими приобрести товар. Компания была одним из ведущих игроков на своем рынке, однако продавала товар всем: и оптовым покупателям, ведущим региональным игрокам, и конечным потребителям (юридическим лицам). В итоге средний заказ по мелким клиентам мог в сотни и даже в тысячи раз быть меньшим, чем средний заказ крупного клиента. Естественно, что крупные клиенты компании делали в такой ситуации 80% оборота и более 90% прибыли компании. А работали с ними всего несколько менеджеров. Основная же масса отдела занималась мелкими клиентами. Как уже упоминалось, при сходных трудозатратах заработки сотрудников отдела отличались в разы. Все это приводило в напряженности в коллективе.

В компанию был приглашен новый начальник отдела продаж. Руководство описало ему сложившуюся ситуацию, сделав акцент на том, что основная задача на текущий момент – это повышение рентабельности продаж.

Новый начальник отдела продаж оценил ситуацию и сформулировал задачи продаж следующим образом:

расширить клиентскую базу повысить объем продаж увеличить прибыль

Логика его состояла в том, что для того, чтобы повысить прибыльность все равно необходимо повышать объем продаж, а для этого никак не обойтись без расширения клиентской базы. Кроме того, за основу был взят тезис о том, что чем больше у компании клиентов, те более она устойчива. Заметим, что такой подход вполне срабатывал на прошлом месте работы нового руководителя – в компании розничного бизнеса.

Чтобы добиться поставленных целей, вновь назначенный руководитель уже через 2 недели после вступления в должность предложил новую схему мотивации менеджеров по продажам. Эта схема действовала на его предыдущем месте работы (заметим, что разрабатывал ее не он, но он видел, какие отличные результаты она приносила). Действуя по принципу «от добра добра не ищут», начальник отдела продаж решил упразднить существующую схему мотивации и ввести ту, к которой он привык и которая ему нравилась. Довод был простой: «Я видел, как она работает и дает результаты».

В итоге за основу он взял известную ему схему, только несколько изменил набор показателей и их долю в переменной части оплаты.

В частности, он поставил перед собой задачу выровнять зарплату продавцов, привязав ее не к результату (% от объема продаж, как было ранее), а к уровню профессионализма. Также он считал, что необходимо ликвидировать сверхдоходы продавцов. Не дело, считал он, что рядовой продавец получает больше всех в компании (включая директора).

Кроме того, он решил упорядочить продажи введением планирования и мотивировать продавцов на выполнение плана.

В итоге предложенная схема имела следующий вид.

Заработная плата устанавливается на квартал. Весь следующий квартал выплачивается зарплата, рассчитанная по итогам предыдущего квартала. Общая сумма зарплаты определяется по результатам аттестации. Аттестацию проводит начальник отдела продаж по следующим критериям: коммуникативные навыки, навыки продаж, презентабельность и соблюдение делового этикета, активность и инициативность в привлечении клиентов, наставничество и помощь молодым сотрудникам. В качестве метода используется оценка градусов360 и тестирование. Далее от общей суммы 30% составляет постоянная часть, 70% переменная.

Например, общая сумма зарплаты определенного продавца по результатам аттестации составила 40 000 руб. Соответственно, 12 000 руб. составит постоянная часть и 28 000 руб. – переменная.

Переменная часть складывается из трех составляющих:

Показатели переменной части

Доля показателя в общем объеме переменной части

Пример расчета при условии выполнения плана по показателю, руб.

Особые условия

1. Выполнение плана по обороту (поступившие на р/с средства)

 

30%

8 400

Выплата данной суммы зависит от того, на сколько % выполнен план по обороту.

Возможные варианты рассмотрены ниже.

2. Выполнение плана по прибыли

40%

11 200

Выплата данной суммы зависит от того, насколько % выполнен план по прибыли.

Возможные варианты рассмотрены ниже.

3. Выполнение плана по росту числа клиентов

30%

8 400

Если план выполнен или перевыполнен, премия выплачивается в полном объеме, если недовыполнен – не выплачивается совсем.

ИТОГО

 

28 000

 

Переменная часть по показателям «выполнение плана по обороту» и «выполнение плана по прибыли» выплачивается прямо пропорционально выполнению плана в диапазоне от 70 до 150%.

Условия

Пример расчета для показателя «выполнение плана по обороту»

 

Пример расчета для показателя «выполнение плана по прибыли»

Если план выполнен на 100%, выплачивается 100% данного показателя

8 400 руб.

 

11 200 руб.

Если план недовыполнен в пределах 70 – 99%, то сумма пропорционально уменьшается

8 400 70% = 5 880 руб. – минимум

8 400 99% = 8 316 руб. максимум

11 200 70% = 7 840 руб – минимум

11 200 99% = 11 088 руб. - максимум

Если план перевыполнен в пределах 101 – 150%, то сумма пропорционально увеличивается

8 400 101% = 8 484 руб. - минимум

8 400 150% = 12 600 руб.– максимум

11 200 101% = 11 312 руб. – минимум

11 200 150% = 16 800 руб. – максимум

При выполнении плана по обороту менее чем на 70% сумма по данному показателю не выплачивается

0 руб.

0 руб.

При выполнении плана по обороту более чем на 150%, сумма по данному показателю выплачивается как за 150%.

12 600 руб.

16 800 руб.

 

Премиальная часть по показателю выполнение плана по росту клиентов выплачивается при условии 100% выполнения поставленной задачи (например, увеличение числа клиентов за квартал на 10%). Если план недовыполнен, премия не выплачивается, если перевыполнен выплачивается на том же уровне, что и для выполнения плана на 100%
Например, менеджер в текущем квартале продавал продукцию 30 клиентам. Ему поставлен план - увеличить число клиентов на 10%, соответственно, он должен привлечь 3 новых клиентов. Если он привлек только 2 клиентов – сумма по данному показателю не выплачивается. Если он привлек 3 и более клиентов, то он полностью получает сумму по данному показателю (8 400 руб.). Таким образом, диапазон заработной платы для данного примера составит:

Составляющие зарплаты менеджера по продажам

Минимальный размер зарплаты

(при выполнении плана менее чем на 70% по первым двум показателям, и невыполнении плана по третьему показателю)

Размер зарплаты, при минимально возможном (для получения переменной части по первым двум показателям) уровне выполнения плана

Размер зарплаты при 100% выполнении плана

Максимальный размер зарплаты

(при выполнении плана на 150% и более по первым двум показателям и выполнении плана по третьему показателю)

Постоянная часть

12 000

12 000

12 000

12 000

Переменная часть – показатель «выполнение плана по обороту»

0

5880

8400

12600

Переменная часть – показатель «выполнение плана по прибыли»

0

7840

11 200

16800

Переменная часть – показатель «выполнение плана по росту числа клиентов»

0

0

8400

8400

ИТОГО

12 000

25720

40 000

49800

Что произошло далее?

Первое, с чем пришлось столкнуться новому руководителю – было сопротивление. Новой системой оказались недовольны все.

«Звезды» продаж понимали, что время сверхприбылей миновало и в этой компании им уже не удастся зарабатывать столько, сколько они могут и хотят.

Аутсайдеры боялись аттестации, полагая, что если их и не уволят (что вероятно, если аттестацию они не пройдут), то уж в заработке (даже том скромном, что у них был), они уж точно потеряют.

Середнячки не хотели работать по плану и не хотели привлекать новых клиентов. Финансисты были против того, чтобы в качестве показателей брать план по обороту и рост числа клиентов. Они понимали, что такая схема приведет к еще большему росту мелких клиентов и еще большему снижению рентабельности продаж. Кроме того, финансовый отдел был против установления зарплаты на 3 месяца вперед. Они опасались, что при таком подходе сотрудники не будут видеть, как их результаты отражаются на их зарплате и это снизит мотивирующий эффект.

Служба персонала была против схемы в принципе, так как была озабочена негативным микроклиматом в отделе, а в итоге объявления новой схемы страсти накалились еще больше. Кроме того, HR -специалисты выступали против проведения аттестации методом 360 градусов и тестированием. Более того, они вообще были против аттестации в отдельно взятом отделе, они планировали провести аттестацию во всей компании и как раз вели подготовительные работы в этом направлении. Также они поддерживали финансистов в том, что период в 3 месяца – это очень много. В частности, они опасались того, что сотрудник решивший уволиться, последние 3 месяца работы может практически не работать, ведь зарплата его будет считаться по прошлым достижениям.

Отдел закупок был против, так как данная схема никак не устраняла существующую проблему с затовариванием склада в результате конкуренции между менеджерами и излишним резервированием.

Начальник транспортный отдел также был против, так как никак не учитывалось то, что менеджеры, по сути, постоянно вмешивались в управление транспортным отделом, используя все возможные средства влияния на водителей и экспедиторов.

Маркетологи настаивали на оптимизации клиентской базы и передаче нецелевых клиентов дилерам. Они понимали, что дальнейший рост клиентской базы приведет к таким огромным ее размерам, что качественно обслуживать клиентов будет невозможно, что неминуемо приведет к ухудшению репутации компании.

Служба безопасности поддерживала маркетологов и финансистов в том, что необходимо систематизировать работу с клиентами. Мелкие клиенты приносили компании много хлопот, они чаще других пропадали после первой отгрузки, так и не заплатив деньги, регулярно задерживали платежи, неправильно оформляли документы.

Руководитель компании поддерживал нового начальника отдела продаж в том, что нужно как-то выровнять и ограничить размер заработной платы продавцов, однако его крайне раздражали жалобы персонала. Ведь все перечисленные сотрудники сопротивлялись новой системе отнюдь не тихо. Они высказывали свое мнение при каждом удобном случае.

Несомненно, основной причиной такого масштабного сопротивления было то, что новый начальник не заручился абсолютно ничьей поддержкой, не поинтересовался мнением ключевых лиц компании до того, как предлагать что-либо. В итоге все сплотились против общего врага.

Но это, конечно, только верхушка айсберга. Даже если бы новый руководитель более грамотно провел подготовительную работу, была ли данная схема именно тем, что нужно было компании в данный момент?

Разбор полетов. Почему внедрение данной схемы в данной компании было обречено на провал.

В целом, все перечисленные опасения смежных отделов обоснованы и имеют под собой разумные основания. Начальники отделов уже работали в компании и знали все ее проблемы и особенности очень хорошо. Было крайне опрометчиво не поинтересоваться мнением коллег относительно введения новой системы мотивации. Новый начальник решил, что это вовсе не их дело, а относится к сфере его компетенции. Что, конечно, правильно, однако получить информацию для верного принятия решений – это грамотный подход, а вот предлагать что-то, даже не вникнув в ситуацию – совсем нет.

Итак, суммируем, что было хорошо и что плохо в предложенной схеме в привязке к конкретной компании.

Что хорошо:

1. Вместе со схемой вводилось планирование и мотивировалось выполнение плана. В любом случае – это был шаг вперед для данной компании. Рано или поздно планирование позволило бы упорядочить деятельность, и вследствие этого снизились бы издержки. Так что данный момент, несомненно, должен был в перспективе сработать на повышение рентабельности продаж.

2. Предложенная схема заставила забеспокоиться «аутсайдеров» отдела продаж. Требования к продавцам были сформулированы и сотрудники стали думать, что они могут сделать, чтобы соответствовать им и не быть уволенными.

3. Был взят на контроль показатель «выполнение плана по прибыли», чего до сих пор в компании не было.

4. В схеме использовано всего три показателя, это обеспечивает лучший контроль и позволяет сосредоточить усилия на главном.

Что плохо:

1. В качестве периода планирования, контроля и мотивации был взят квартал. Это облегчило бы работу самого руководителя (реже нужно было этим заниматься), но привело бы к снижению контроля и вследствие этого неритмичности, неравномерности продаж. Кроме того, обоснованы опасения финансистов и HR -специалистов – такая схема снижает мотивацию и на руку тем, кто решил покинуть компанию.

2. Был введен потолок заработной платы. И хотя эта мера позволяла выполнить задачу руководства по сокращению сверхдоходов продавцов, однако она крайне негативно отражается на стремлении продавца заработать больше. То есть данная мера «бьет» прежде всего, по хорошим продавцам, которые любят и умеют продавать, хотят продавать больше. Что касается средних и плохих продавцов, то для них наличие потолка не имеет существенного значения. Главное, чтобы тот доход, который они имеют, был относительно стабилен и устраивал их. Они не хотят зарабатывать больше, они просто хотят нормально «получать».

3. В описанной компании введение показателя «выполнение плана по росту числа клиентов» - грубейшая ошибка. Компания и так сильно страдала от раздутой клиентской базы. Например, при обороте 3 млн. в месяц у нее было до 70% клиентов, которые закупали на сумму меньше 1 тыс. Стимулирование роста числа клиентов могло привести к еще большему росту именно мелких клиентов. Очевидно, что привлечь мелкого клиента значительно проще, чем крупного. Соответственно, усилия продавцов, для того чтобы получить премию по данному показателю, будут направлены именно на привлечение мелких клиентов. В итоге компанию ждут такие проблемы как снижение безопасности (сложности в проверках и контроле за огромным числом контрагентов, мелкие компании чаще пропадают, вообще не заплатив и регулярно задерживают платежи), увеличение работы бухгалтерии (так как такие компании больше других допускают ошибки в оформлении документов и приходится тратить время на исправления и переписку), снижению маржинальной прибыли (так как мелкие клиенты могут осилить лишь минимальную наценку). Все это приведет к снижению общей рентабельности продаж, что напрямую противоречит поставленным руководством целям.

4. Аттестация продавцов сама по себе не несет в себе ничего плохого. Наоборот, это важный инструмент управления, который позволяет направлять профессиональное развитие сотрудников в нужное русло. Однако использовать результаты аттестации для назначения зарплаты продавцов – недальновидно. Это не стимулирует продавцов улучшать показатели продаж, а стимулирует соответствовать выдвигаемым требованиям. Кроме того, все предложенные критерии, хоть и важны, но носят субъективный характер, и получается, что зарплата менеджера зависит не от его результатов, а от оценки руководителя.

Таким образом, такая схема мотивации продавцов более уместна для компаний, которые, во-первых, работают с конечными потребителями и имеют в клиентской базе не сотню, а десятки тысяч клиентов, а во-вторых, в соответствии со своей кадровой политикой привлекают продавцов среднего уровня профессионализма, которых устраивает жесткие рамки оплаты труда. И именно это привело к тому, что данная готовая схема, применительно к конкретному предприятию, не дала результатов и в итоге была отменена.

Кратко рассмотрим еще несколько примеров и их последствий.

Пример №2.

Предприятие имело свое производство и поставило перед собой задачу развить сбытовую сеть. Для этих целей был приглашен коммерческий директор. Этой должности ранее в компании не было, хотя менеджеры по продажам были, но работали они в основном с теми клиентами, которые сами обращались в компанию. Приглашенный специалист работал ранее в той же сфере, но не в производственной компании, а в сбытовой. Кроме того, отличался продаваемый продукт. Ранее специалист занимался дешевым товаром массового спроса, из той категории продуктов, которые должны быть в каждой торговой точке независимо от размера, месторасположения, ассортиментной политики и т.д. Предприятие, на которое он пришел работать, выпускало специфичные продукты, спрос на которые был довольно ограничен. Лишь незначительная часть торговых точек покупала этот продукт. Кроме того, кадровая политика на предыдущем месте работы нового коммерческого директора состояла в том, что на работу приглашались молодые люди, без опыта и без образования. Они проходили краткий курс обучения и начинали работать. Долго они в компании не задерживались, чаще всего оканчивали институты и находили более высокооплачиваемую работу. Это положение дел вполне всех устраивало, так как таким сотрудникам можно было платить минимальную зарплату, они работали за возможность получить опыт.

На новом месте работы коммерческого директора ситуация с персоналом была несколько другая. Менеджеры по продажам проработали в компании довольно длительное время, компания стремилась к тому, чтобы ее кадровый состав был постоянным. Это имело под собой обоснования. Чтобы продавать производимый компанией продукт, необходимо было хорошо в нем разбираться, так как он имел много специфических особенностей и требовал серьезного изучения.

Данные два момента, а именно ограниченный круг клиентов и необходимость детального знания продукта, не были никак учтены при введении новой схемы мотивации. В итоге, введение схемы, взятой коммерческим директором из своего прошлого опыта (схема действовала на его предыдущем месте работы) не привело к повышению результатов продаж. Однако это привело к различным недоразумениям в коллективе и снижению авторитета нового начальника.

Введенная схема выглядела следующим образом:

Единый для всех продавцов оклад – 4 000 руб. 0,5% от оборота (оплаченных счетов) – в среднем при существующем уровне продаж это составляет от 5 000 руб. до 15 000 руб. и более (верхней планки нет). Премия за привлечение новых клиентов - 200 руб. за каждого нового клиента, но не менее установленной нормы (норма была установлена на уровне 3 торговых точек). За всех клиентов привлеченных сверх нормы – премия 300 руб.

В итоге наиболее успешные продавцы могли заработать при такой схеме примерно 20 000 руб., а аутсайдеры не более 10 000 руб.

Заметим, что до введения данной схемы менеджерами платили один оклад. У успешных продавцов он составлял примерно столько же, сколько они стали зарабатывать по новой схеме. Аутсайдеры же несколько теряли в зарплате. Вроде бы все нормально, при введении новых систем мотивации нужно ориентироваться на существующий уровень и улучшать возможности зарабатывания для хороших продавцов, а также несколько ухудшать положение отстающих (для их стимулирования работать лучше).

Однако в данном случае положительной реакции на данную схему не последовало. То, что было хорошо для молодых людей, без опыта и образования, совсем не подходило для специалистов, которые уже знали себе цену. Если такой небольшой оклад с радостью воспринимался молодежью, то опытные сотрудники восприняли его как оскорбление. Кроме того, как насмешка выглядела премия за привлечение новых клиентов. Как уже упоминалось, круг потенциальных клиентов данной компании был довольно ограничен, поэтому, чтобы привлечь нового клиента требовалось приложить много усилий, потратить на это не один месяц. Премия же в 200 рублей привела к тому, что продавцы из принципа перестали заниматься привлечением новых клиентов. Сумма 200 рублей вполне уместна, если сотрудник привлекает за месяц 20 – 40 новых торговых точек (что и было нормой для компании, где данная схема была первоначально разработана), однако совершенно неуместна при норме 3 клиента в месяц. Особенно это было опрометчивым решением в данной ситуации, где основная задача вновь принятого коммерческого директора как раз и заключалась в расширении сбытовой сети.

Как видим, новый коммерческий директор выбрал неадекватный инструмент для решения поставленных перед ним целей, так как не учел специфику данной компании.

Ситуация описываемая в следующем примере довольно типична сегодня для многих компаний. В рассматриваемой организации было довольно много различных проблем, однако ключевая состояла в том, что клиенты постоянно задерживали платежи. Просроченная дебиторская задолженность росла из месяца в месяц. В итоге, компания была вынуждена постоянно брать краткосрочные кредиты, чтобы покрыть недостатки финансовых средств и затраты на обслуживание этих кредитов «съедали» большую часть прибыли. С этим нужно было что-то делать. Руководитель компании поставил задачу перед начальником отдела продаж – сократить объем дебиторской задолженности и довести ее до уровня не более чем 10% оборота.

Начальник отдела продаж для решения поставленной задачи начал с изменения мотивации продавцов. Вооружившись специальной литературой и журналами, он составил (именно составил, как конструктор Лего) следующую схему.

Зарплата продавца состоит из переменной и постоянной части. Постоянная часть остается на прежнем уровне, способ формирования переменной части изменяется. Переменная часть в свою очередь включает: % от оборота (ставка % несколько уменьшилась, относительно того, что было ранее) Надбавка за поддержание просроченной дебиторской задолженности на уровне не более 10% от оборота. Начисляется по итогам месяца.

Дебиторская задолженность в % к обороту

Сумма надбавки, у.е.

От 0 до 2,5%

300

От 2,6 до 5 %

200

От 5,1 до 7,5%

150

От 7,6 до 10%

100

Штраф, в размере 1% за все просроченные платежи данного менеджера на конец квартала, если доля дебиторки на конец квартала превышает 15% от оборота. Бонус (фиксированная сумма для всех случаев) за подписание договоров с клиентами на условиях предоплаты. Штрафование за долги, подлежащие списанию (безвозвратная дебиторка) в размере 40% от суммы долга. 30% должен был погасить сам начальник отдела и оставшиеся 30% ложились на плечи компании.

Данная схема наводит на мысль, что ее разработчик включил в нее все показатели по дебиторке, которые только сумел найти. Премию за договоры на условиях предоплаты в целом можно расценивать как хороший показатель. Хотя то, что он представляет собой фиксированную сумму, независимо от суммы, на которую заключен договор, снижает его ценность с точки зрения мотивации и может привести к излишним расходам (выплаты премий за небольшие контракты). Показатели же 2.2. и 2.3. довольно часто вступали между собой в противоречие. В первые два месяца квартала менеджер мог получить надбавку, а в третий месяц квартала – быть оштрафованным.

К штрафам в этой компании вообще отношение было особое. Все предыдущие схемы были в большей мере карательные и сотрудники любой новый штраф воспринимали «в штыки». Так и с этой схемой, едва увидев, что предусмотрены штрафы, и просчитав их размер (а он мог вполне перекрыть все надбавки, которые, кстати, просчитывались значительно хуже), продавцы приуныли.

Кроме того, необходимо отметить, что 10% просроченной дебиторки в данном случае составляло 200 000 у.е. И такая сумма в данной схеме считается нормальной и за нее планировалось выплачивать премию. Притом, что это – одна из ключевых проблем компании, которой постоянно не хватает оборотных средств, и она вынуждена тратить существенную долю прибыли на обслуживание краткосрочных кредитов.

Все это вносило путаницу в головы менеджеров, ведь получается, что большинство показателей схемы (4 из 5) так или иначе привязаны к дебиторской задолженности. При этом за 10% премируют, а за 15% штрафуют и, к тому же, просчитать заранее свой заработок довольно сложно. А раз на показатели сложно ориентироваться, то проще вообще не обращать на них внимания. Мораль примера такова: лучше меньше да лучше. Увеличение количества показателей, направленных на стимулирование одного и того же показателя не приводит к росту мотивации, скорее наоборот, снижает ее.

Описание схемы.

Продавцы получают стабильный, довольно высокий оклад. Переменная часть также предусмотрена, но только при выполнении ключевого условия – привлечение новых клиентов. 50% прибыли от первых трех заказов идет на бонус продавцу, который привлек данного клиента. Премия рассчитывается по итогам квартала и выплачивается через полмесяца после его окончания.

Данная схема в общем виде существовала в компании с момента ее основания. Только изначально премия составляла 20%. На первом этапе развития компании руководителям было крайне важно расширить клиентскую базу. Кроме того, они пытались развить в компании культуру предпринимательства. Первое время схема давала свои результаты. Но постепенно энтузиазм персонала стал утихать, штат отдела продаж увеличился, и в нем уже далеко не все были лояльны к компании и разделяли ценности руководства. Многие не хотели быть предпринимателями, они хотели просто спокойно работать. По мере снижения энтузиазма процент от прибыли, идущий на премирование продавца повышался и в итоге дошел до 50%. Постоянная часть оплаты тоже продолжала постепенно расти. В итоге, сегодня компания придерживается практически беспрецедентной схемы мотивации, однако не учитывает один существенный момент. Большинство работающих сотрудников вполне устраивает и довольно приличная постоянная часть заработка. И прикладывать усилия, чтобы искать новых клиентов им просто не хочется.

Описание схемы

Зарплата менеджера по продажам состоит из оклада, премии (% от оборота по новым клиентам, по отгрузкам) и бонуса за выполнение плана. Оклад устанавливается директором по продажам при приеме сотрудника на работу. Оклад может повышаться при индексации зарплат в компании. Премия за отгрузки новым клиентам. Каждому менеджеру директор по продажам устанавливает процент премии за отгрузки новым клиентам (от 1 до 4%) и потолок данной премии (от 100 до 500 у.е.). Например, менеджер 1 получает премию 1% от оборота новых клиентов, но не более 100 у.е. Бонус рассчитывается как процент (у каждого менеджера свой) от суммы превышения плана продаж менеджера и ограничен определенной суммой (также своей у каждого менеджера). Например, менеджер 1, при плане продаж 30 тыс. у.е., продал на 45 тыс. у.е. товара. Соответственно, превышение плана составляет 15 тыс. у.е. Бонус ему установлен в размере 1% от превышения плана, т.е. 15000 1% =150 у.е. Однако данному менеджеру установлен «потолок» для данного бонуса в 100 у.е., следовательно его бонус составит 100 у.е.

Данная схема – одна из наиболее волюнтаристских, виденных нами. Конечно, исключая такие случаи (которые тоже бывают), когда оплата назначается руководителем вообще без каких-либо правил. В данном случае схема все-таки присутствует. Ввести ее директора по продажам побудила огромная разница в результатах труда его подчиненных. В данном случае им была использована готовая схема, разработанная им же самим, на том же самом предприятии ранее. Постепенно, кадровый состав менялся, и приходилось вносить в схему коррективы, чтобы как-то выровнять зарплаты и сделать их более справедливыми. Другими словами, директор по продажам примерно представлял как (во сколько) он оценивает каждого своего подчиненного и подгонял схему под ту зарплату, которую он считал справедливой.

В итоге и получилась такая схема, которая помимо постоянной головной боли у директора по продажам (он продолжал ее регулярно подправлять) вызывало искреннее недоумение у всех вновь принимаемых сотрудников.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров использования готовых схем мотивации в компаниях с самыми разными задачами.

От чего же зависит, будет ли «работать» схема мотивации? Почему в одной компании схема работала, а в другой ее внедрение не принесло ничего хорошего?

Обобщая вышесказанное, можно выделить 5 основных причин:

Схема не соответствует текущим задачам компании. Схема не направлена на решение наиболее значимых в данный момент проблем компании. Схема не соответствует принципу организации продаж в компании или ее специфике. Схема не учитывает историю развития компании, ее прошлый негативный опыт. Схема не учитывает особенности персонала компании.

Остановимся на каждой причине несколько подробнее.

1. У разных компаний разные цели.

Звучит очевидно и даже банально. Однако, это наиболее частая причина, почему вроде бы идеальная схема не дает никаких результатов. В теории все понятно. Но на практике многие управленцы не осознают, в чем же отличие целей разных компаний. Если начать выяснять данный вопрос, может статься, что руководитель скажет, что вообще-то цели у всех одинаковые – получение максимально возможной прибыли. На деле же для получения прибыли разным компаниям нужно направить усилия совершенно в разных направлениях. Кому-то нужно максимально расширить сбытовую сеть и увеличивать объем продаж. Кому-то нужно сократить расходы на процесс продаж: свести к минимуму неоплачиваемую работу, оптимизировать технологию продажи, стандартизировать работу с потенциальными клиентами, ввести понятие минимального заказа и поощрять только за определенный уровень среднего заказа от клиента и т.д. Кому-то для увеличения прибыли необходимо сократить внереализационные расходы, а значит сократить просроченную дебиторскую задолженность. А кому-то и вовсе необходимо улучшить атмосферу в коллективе и направить усилия продавцов на продажи вместо выяснения отношений друг с другом. Как видим, задачи совершенно разные и решать их одинаковыми методами просто нереально. Все пять примеров, приведенных нами – это демонстрация того, какие разные текущие цели могут быть у разных компаний. Кроме того, не так то просто грамотно поставить цель, т.е. определить, что нужно сделать для получения все той же прибыли. Это наглядно видно на примере №1. Вместо того, чтобы поставить цель «сокращение клиентской базы, увеличение средней величины заказа» начальник отдела продаж выбрал прямо противоположную цель «увеличение клиентской базы». Именно поэтому, первое, с чего нужно начинать при разработке схемы мотивации, это четко обозначить, на какие цели эта схема должна работать. И действительно ли выбранные показатели работают на выделенные цели.

2. У разных компаний разные проблемы.

Часто текущие цели компании вытекают именно из ее актуальных проблем. Например, если кого-то замучила дебиторская задолженность, то и в качестве цели, скорее всего, будет выбрано именно ее сокращение. Однако, отличие первого и второго пункта состоит в том, что цели ориентированы на будущее. Это то, какой компания хочет быть. А проблемы – это настоящее. Это то, от чего компания хочет избавиться. Поэтому часто текущие проблемы компании – это еще и ограничения в постановке целей.

Например, как в примере №1. Компания хочет повысить прибыльность и мотивирует повышение объема продаж. Отлично, но у компании уже не хватает складских помещений. И выхода два, либо искать новый склад, либо продавать более выгодные товары, которых нужно физически меньше, чтобы получить ту же прибыль. Понятно, что в перспективе компании все равно нужно будет решать проблему со складом, однако уже сегодня можно мотивировать продавцов на продажу более рентабельных позиций.

3. В разных компаниях по-разному организованы продажи и каждая компания имеет свою специфику.

Разная организация продаж и специфика бизнеса - это значит: разная структура отдела, различные принципы деления клиентов между менеджерами, различные нормы выработки, различное нормативное соотношение потенциальных и реальных клиентов, различная емкость рынка, различные характеристики товара и т.д.

В примере №2 наглядно видно, что для компаний с разной спецификой бизнеса не работают одни и те же схемы. Если компания каждый месяц увеличивает свою клиентскую базу на сотню-другую клиентов и при этом объемы заказов большинства клиентов схожи, то вполне логично стимулировать привлечение новых клиентов небольшой фиксированной суммой. Если же, менеджерам установлена норма привлечения 3 клиента в месяц, да к тому, сумма поставки может существенно различаться, более правильно стимулировать не фиксированной суммой, а процентом от суммы заказа новых клиентов.

4. У всех компаний разная история

История любой компании уникальна. Где-то постоянно что-то пробуют, проводят различные реорганизаций, находятся в поиске. И постепенно персонал к этому привыкает и относится к изменениям проще. А где-то, наоборот, сложившееся положение вещей не меняется годами, и любая попытка изменений расценивается как катастрофа. Или в каких-то компаниях изменения могут пройти гладко, так как незначительно изменяют текущее положение дел, а где-то те же самые изменения – это коренное изменение ситуации. Например, схема, предложенная в примере №2, не представляет собой ничего супернового. Однако для данной компании, которая до сих пор платила продавцам только оклад – введение такой схемы – серьезная травма для продавцов, даже если в реальности они ничего не теряют. Согласитесь, спокойно отнестись к тому, что теперь тебе гарантируют в пять раз меньше, чем раньше, непросто.

Также в истории любой компании есть свой негативный опыт. И раз пережив его, люди начинают с подозрением относиться ко всему, что так или иначе этот опыт напоминает. Как в примере № 3, отношение к штрафам в компании было крайне негативное и любая схема, где в явном виде присутствовал штраф, была обречена.

5. Разные сотрудники

В каждой компании формируется своя корпоративная культура, и формируют ее люди. Кроме того, разный бизнес требует различной кадровой политики. И разрабатывая схему, стоит иметь ввиду, как именно воспримут ее эти конкретные люди. Возможно, она кого-то оскорбит, как продавцов в примере №2. А кто-то вообще не поймет, что от него хотят, как примере №4.

Однако данный пункт имеет и другую крайность. Не зря мы привели пример №5. В той компании попытки директора по продажам подстроиться под каждого продавца привели к настоящему абсурду. Чем иметь такую схему мотивации, лучше честно признать, что схемы нет, и зарплату устанавливает руководитель на свое усмотрение и исходя из собственного опыта и чувства справедливости.

Еще один аспект рассматриваемого нами вопроса – каким образом внедрять ту или иную схему. Наибольшие проблемы обычно возникают, если новая система мотивации преподносится как истина в последней инстанции. Часто со ссылками на авторитеты: «это разработка известного американского ученого такого-то, все его разработки гениальны» или «эта схема работала даже в Газпроме (любом другом всем известном гиганте на выбор), если уж такая компания использовала эту схему …»

В нашей консультативной практике нам приходится иметь дело с самым разнообразными схемами мотивации. В большинстве случаев они представляли собой листок бумаги с пунктами и цифрами. Первое прочтение данного «документа» не позволяет понять ничего. Некоторые схемы не удается понять даже после многократного изучения. Без вопросов к автору разобраться часто невозможно. Как вы думаете, все ли менеджеры по продажам, получив такой листок, будут стараться докопаться до сути, задавать вопросы? По нашим наблюдениям – далеко не все, а только наиболее любознательные и дотошные. Основная же масса, ничего не поняв в тексте, реагирует просто – «Зачем все это нужно? У нас и так все нормально». Продавцы полагают (иногда вполне справедливо), что их руководители себе в убыток ничего не предложат, ну а если не себе в убыток, то кому? Правильно, им продавцам. Политика «выигрыш – выигрыш» пока настолько редкая практика при взаимодействии руководитель – подчиненный, что продавцы если и слышали о чем-то подобном, то верят в это с трудом. Именно поэтому, получив листок, из которого сложно понять как он повлияет на их жизнь, продавцы склонны считать, что повлияет он скорее всего плохо. Так зачем разбираться? Лучше просто протестовать, может и удастся все это оттянуть.

Именно поэтому нельзя допускать, чтобы появлялись схемы, которые невозможно понять без дополнительного и порой долгого объяснения. Схема должна быть представлена просто и понятно. Без употребления неизвестных продавцам слов, с наглядными примерами.

Заметим, что все приведенные нами в тексте примеры – это реальные схемы, однако сильно адаптированные нами для улучшения восприятия. Не могу удержаться, чтобы не продемонстрировать одну из схем в том виде, в котором она была изначально, и в каком раздавалась для ознакомления продавцам. Попробуйте, угадайте, о каком примере идет речь.

Система мотивации для отдела продаж

Расчет заработной платы осуществляется в рамках оценки стоимости труда. Заработная плата сотрудника в последующем квартале определяется результатами текущего квартала. А (индивидуальная оценка) = В (фиксированная часть, 30% от А) + С (премиальная часть, 70% от А). С = С1 (поступление средств, 30% от С) + С2 (прибыль из поступивших средств, 40% от С) + С3 (динамика числа клиентов, 30%) С1 - целая переменная, С2 – целая переменная, С3 – альтернатива (+/-) Премиальная часть выплачивается прямо пропорционально выполнению плана по С1 и С2 в диапазоне 70-150%. При выполнении плана менее чем на 70% премиальная часть не выплачивается. При выполнении плана более чем на 150% премиальная часть составляет 150%.

Какие же принципы важно помнить при разработке системы мотивации продавцов?

Зарплата продавца не должна иметь «полотка», верхней планки. Даже если этого потолка достичь трудно, все равно он будет сдерживать (и на подсознательном уровне в том числе) активность продавцов. Заметим, хороших продавцов. Продавцы, которые не любят свою работу, стыдятся ее или не способны к ней, на наличие потолка реагировать не будут. Для них важно, чтобы независимо от результатов продаж платили им одиноко стабильно и много. Настоящее же продавцы, для которых работа – удовольствие, вызов, драйв, верхней планки иметь не должны. Размер их зарплаты должен сдерживаться только размахом их воображения. Если от продавца ожидаются активные продажи и его задача – искать и находить клиентов (а не только обслуживать уже устоявшийся круг постоянных клиентов), тогда фиксированная часть оплаты не должна быть более 70%. А лучше еще меньше. И этой постоянной части оплаты труда должны быть явно недостаточно, чтобы довольствоваться ею и не стремиться заработать еще и переменную часть оплаты. В схему мотивации нужно закладывать показатели наиболее приоритетные на текущий момент времени. Количество показателей, по которым рассчитывается переменная часть не должно быть более 5. Уследить за большим количеством параметров будет сложно. В итоге менеджеры просто махнут на них рукой. К тому же, если за выполнение каждого из многочисленных показателей премия начисляется отдельно, то ее величина не получится достаточной для того, чтобы стимулировать. Между поощряющими и штрафными показателями должен быть разумный баланс. Общий принцип такой – штрафуется такое поведение (и соответственно такие результаты), которые недопустимы ни в коем случае. Поощряются такие результаты, которые желательны и приоритетны на текущий момент времени. Если используется выплата % от какой-либо величины (а это в какой-то степени совмещает в себе и поощрение и наказание), то стоит задуматься о линейности данного процента и о его начальном уровне. Если уровень ниже допустимого, то выплачивать процент вообще неразумно. Форма описания и представления системы имеет очень большое значение. Даже прекрасная схема, если она описана непонятно, нелогично и представлена плохо – не будет приносить ожидаемого результата, так как продавцы могут просто не понять, чего же от них хотят.

Так или иначе, введение определенной схемы мотивации должно работать на решение каких-либо задач. В таблице обобщены наиболее типичные задачи, которые должны быть решены схемой мотивации и различные варианты решения данных задач. Отметим, что мы описали далеко не все возможные варианты решения задачи, а лишь некоторые возможные, которые, по нашему многолетнему опыту, дают позитивные результаты. Выбор того или иного варианта зависит от специфики компании и других условий, о которых шла речь в статье.

Задача

Возможные варианты решения

Необходимо снизить уровень просроченной дебиторской задолженности

Установить штрафные санкции по просроченной дебиторской задолженности в процентах ко всем просроченным платежам на конец периода (не более месяца). Премировать отсутствие у менеджера просроченной дебиторской задолженности на конец месяца существенным бонусом. Премировать положительную динамику по сокращению просроченной дебиторской задолженности. Например, платить % от суммы, на которую дебиторка сокращена по сравнению с прошлым периодом.

 

Необходимость предотвратить сверхзаработки продавцов, работающих с более крупными клиентами

Провести категоризацию клиентов и определить % премии от оборота для каждой категории свой. Установить нелинейную зависимость премии от оборота (или прибыли). Например, до 1 млн. – 1%, от 1 до 2 млн. – 0,8%, от 2 до 3 млн. – 0,7%, от 3 до 4 млн. – 0,6%, от 4 до 5 млн. – 0,5%, более 5 млн. – 0,4 %. Разработать коэффициент, который учитывал бы выгоду клиента (его маржинальную прибыль, оборачиваемость оборотных средств, затраты на формирование заказа т.д.). Далее провести категоризацию клиентов в соответствии с данным коэффициентом. Каждой группе присвоить свой бонус или премию.

 

Необходимо повысить объем продаж

Установить максимально возможный процент с оборота при снижении уровня постоянной части оплаты труда не менее чем до 70%. Фиксированная часть оплаты должна быть такой, чтобы она не устраивала продавцов и побуждала их продавать больше. Премировать за каждый заказ, сумма которого больше среднего по компании. Премировать за выполнение плана по продажам существенным фиксированным бонусом.

Необходимо увеличить рентабельность продаж

Установить процент от маржинального дохода по товару, проданному менеджером. Премировать за выполнение плана по средней рентабельности существенным бонусом. Премировать за продажу высокорентабельных наименований.

Необходимость продвижения определенных групп (наименований товаров), например, при выводе на рынок новинок или для формирования определенного имиджа

Установить дополнительную премию в процентах от продаж определенной группы товара. Премировать за выполнение плана по продажам определенной группы товаров. Премировать за расширение заказа постоянных клиентов определенными наименованиями.

Необходимость быстрого расширения клиентской базы, привлечения новых клиентов

Премирование за каждого нового клиента в % от продаж новому клиенту в течение первых трех отгрузок. Фиксированный бонус за привлечение нового клиента при условии, что его заказ не ниже установленной величины.

Перечисленные варианты отличаются помимо всего прочего и по сложности воплощения. Важно помнить, что чем проще решение, тем больше у него шансов быть реализованным. После того, как под каждую задачу выбран наиболее подходящий вариант ее решения, необходимо проверить всю систему на сбалансированность, чтобы не получилось так, что один показатель противоречит другому. В таком случае предпочтение стоит отдать более важному на текущий момент показателю.

Часто руководители хотят, чтобы были решены все задачи сразу. Так не бывает. Не зря же появилась пословица «за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». Поэтому не стоит закладывать в систему мотивации все возможные показатели.

Подводя итог, подчеркнем еще раз, что простое копирование хорошо зарекомендовавших себя где-то схем до добра не доводит. Чтобы получить хорошую схему нужно, опираясь на принципы и механизмы мотивации, проанализировать ситуацию и сделать схему специально для конкретной компании.

Метод оценки 360 градусов состоит в том, что сотрудника оценивают другие сотрудники той же организации с разных уровней: его руководители, коллеги и подчиненные.

 

  Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах Мотивация сотрудников по продажам в схемах

Изучаем далее:



Схема вышивки мак в вазе

Как сделать решетку на клавиатуре компьютера

Термопанели с клинкерной плиткой своими руками6

Оформление фасада своими руками

Прическа из длинных волос за 3 минуты